Roel Grit – Projectmanagement samenvatting Hoofdstuk 2

Standaard

Hoofdstuk 2 Roel Grit  – Projectmanagement

Lijnorganisatie
Bedrijven zijn op verschillende manieren georganiseerd. om de manier van organisatie duidelijk te maken, kun je een organigram tekenen. Dit is een plaatje met alle afdelingen van de organisatie en de machtsverhoudingen die gelden.

Lijnafdeling
In zo’n organigram wordt er onderscheid gemaakt tussen lijnafdelingen en stafafdelingen. Binnen de lijnafdeling (dit is de “lijn” van boven naar beneden) is er sprake van een machtsverhouding. De manager van een afdeling is ook de baas van de subafdelingen.

Stafafdeling
Een stafafdeling geeft advies of ondersteuning en kan zaken niet dwingend voorschrijven aan afdelingen. In het organigram worden stafafdelingen naast de “lijn” getekend. De medewerkers van de stafafdeling worden ook wel stafmedewerkers genoemd.

Projectorganisatie
Om een project uit te voeren, wordt door het management een apart projectorganisatie opgesteld. Deze projectorganisatie staat buiten de normale lijnorganisatie en heeft een aparte tijdelijke projectleider.

Projectgroep
Een projectgroep bestaat uit mensen die voor een project op basis van hun bekwaamheden, vakkennis en hun karakter bijeen zijn gebracht. Er moet aandacht besteed worden aan een goede, positieve sfeer in de groep. Binnen de projectgroep moeten er ook afspraken gemaakt worden over de manier van samenwerken, de vergadertijden en de manier waarop beslissingen genomen worden. De taakverdeling is ook erg belangrijk.

De functies in een projectgroep:
– projectleiding (de projectleider en misschien nog een assistent projectleider).
– projectsecretariaat (bij groot project: apart secretariaat, klein project: projectlid) : briefwisseling, notulen, vergaderingen, logboek bijhouden enzovoort.
– projectleden (zorgen voor de uitvoering van het project).
– adviseurs (deskundigen binnen de eigen organisatie, of een consultant).

Werkgroep
Binnen de projectgroep kunnen eventueel één of meer werkgroepen worden ingericht. De werkgroep is belast met het uitvoeren van een aparte deeltak van het project. De werkgroepleider is hiervoor verantwoordelijk.

Buitenwereld
De projectgroep heeft een relatie met de “buiten wereld”.
Er zijn verschillende externe partijen zoals:
– opdrachtgever/sponsor/klant van de projectgroep
– stuurgroep
– referentiegroep/klankbordgroep (groep mensen die ervaring hebben met de activiteiten die binnen het huidige project worden uitgevoerd).
– afdelingshoofden
– medezeggenschapsraad
– overheid (subsidies, vergunningen)

Wisselwerking tussen projectteam en projectomgeving
 het projectteam werkt op zichzelf.
Er is een wisselwerking tussen project, moederorganisatie en buitenwereld. Er is een uitwisseling van mensen, middelen, informatie en geld.
Stakeholders zijn de belanghebbenden van het project en kunnen voordeel of nadeel ondervinden van het project of deze beïnvloeden. Bij een project met verschillende belanghebbenden wordt soms ook een stakeholderanalyse/omgevingsanalyse uitgevoerd. Uit deze analyse wordt bepaald met wie en hoe er moet worden gecommuniceerd.

Het is belangrijk dat de moederorganisatie en de buitenwereld op de hoogte blijven waar de projectgroep mee bezig is (ook wel externe communicatie genoemd).
Dit kan door middel van:
– het intranet van het bedrijf
– het personeelsblad
– een apart informatiebulletin
– mededelingen op het prikbord
– een studiedag
– personeelsbijeenkomsten
– een knipselkrant

In een communicatieplan staan alle afspraken en acties over de interne en externe communicatie van het project beschreven. Dit plan wordt gemaakt wanneer een ingewikkeld project veel verschillende stakeholders heeft.


Opdrachtgever

De opdrachtgever wil het projectresultaat, hij is de klant van de projectgroep. Ook is de opdrachtgever de sponsor, omdat hij betaald voor het eindproduct.
Via de planning van het project krijgt de opdrachtgever dan ook antwoord op de vraag wanneer hij kan beschikken over het projectresultaat. De opdrachtgever bepaald uiteindelijk ook of het juiste projectresultaat opgeleverd is.

de opdrachtgever heeft de volgende verantwoordelijkheden:
het nemen van beslissingen
– het scheppen van duidelijkheid in onduidlijke situaties
– het zorgen voor voldoende autorisatie van het management van de organisatie voor uitvoering van het project
– het scheppen van voldoende draagvlak in de organisatie, het nut inzien van het project
– het meedenken met de projectgroep
– het bwaken van de voortgang
– het beschikbaar stellen en bewaken van het budget
– het bewaken van de kwaliteit

Als een project niet een duidelijke opdrachtgever heeft, is de kans van slagen van het project klein.

De projectleider moet de opdrachtgever ook de mogelijkheid geven aanpassingen te maken aan het project. Dit zou kunnen door middel van een wijzigingsverzoek. Hierdoor krijgt de opdrachtgever meer inspraak in het gehele project. Goed overleg tussen de opdrachtgever en de projectleider is ook erg belangrijk.

Toekomstige gebruikers
Het eindproduct moet uiteindelijk ook door gebruikers in gebruik worden genomen. De opdrachtgever betaalt het project, maar uiteindelijk moeten de gebruikers met het resultaat gaan werken. Daarom is het van belang dat de gebruikers ook bij het project worden betrokken, zodat ook de gebruiksvriendelijkheid verbeterd kan worden. Gebruikers zijn zogenaamde “materiedeskundigen”. Het is ook belangrijk dat zij het eindresultaat van het project ook accepteren.

Projectleider
De projectleider wordt in een bedrijfssituatie meestal aangesteld door het management. Soms krijgt de projectgroep de vrijheid een projectleider uit zijn midden te kiezen. Als er geen projectleider beschikbaar is dan kan een ervaren persoon ingehuurd worden bij een adviesbureau. Een projectleider heeft binnen het team vaak een zwaardere taak dan de overige projectleden. Het vervullen van een rol als projectleider is echter een grote uitdaging en bijzonder leerzaam.
Het is in elk geval belangrijk dat er één projecleider is binnen het project.

Competenties van een projectleider
Een projectleider is de tijdelijk baas van zijn projectteam. Om als projectleider goed te kunnen functioneren, moet je over een flink aantal competenties beschikken.
Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen funcioneren. Naast algemene managementvaardigheden moet een projectleider systematisch en resultaatgericht kunnen werken, stressbestendig zijn en bedrijfspolitiek inzicht hebben.

De volgende eigenschappen hebben met deze competenties als projectleider te maken:
– zich als een leider gedragen
– kunnen onderhandelen
– vergaderingen voorzitten
– hoofd- en bijzaken onderscheiden
– inschatten van de risico’s die het project kunnen bedreigen
– bepalen van de projectgrenzen
– opstellen van een plan van aanpak
– bepalen van de benodigde competenties voor het projectteam
– plannen en vooruitdenken
– bewaken van de kwaliteit
– motiveren van projectleden
– inrichten van een projectorganisatie
– aanssturen projectleden
– kunnen organiseren en delegeren
– beheren financiën

Verantwoordelijkheden van een projectleider:
intern gericht management: naar de projectgroep
extern gericht management: naar de opdrachtgever
organiseren

De bijbehorende verantwoordelijkheden:
– zorgen voor een juist plan van aanpak
– bekendmaken van het plan van aanpak bij de betrokkenen
– goedkeuring verkrijgen van het plan van aanpak bij de opdrachtgever
– voortgang rapporteren aan de opdrachtgever, dit betreft inzet van de mensen en middelen
– zorgen voor externe communicatie, dit betreft onder anderen overleg met en verantwoording aan de opdrachtgever en afdelingsmanager die de projectleden hebben geledeverd.
– het vragen (eisen) van duidelijkheid bij de opdrachtgever in onduidelijke situaties
– de dagelijkse leiding nemen binnen het team
– voorzitten van de projectteamvergaderingen
– zorgen voor een goede motivatie binnen het projectteam
– oplossen van conflicten tussen projectmedewerkers onderling en met anderen uit de organisatie
– de projectleden “uit de wind houden” bij conflicten met de wereld buiten het project
– voor de werkverdeling zorgen binnen het projectteam, opstellen van deelplanningen met de projectleden
– bewaken van de planning
– bewaken van het projectbudget
– bewaken van de kwaliteit van de op te leveren producten
– voorschijven van de door het team te gebruiken hulpmiddelen en technieken, zoals schematechnieken en de te gebruiken tekstverwerker.

Het verschil tussen projectleider en programmamanager: de projectleider is voor één project, terwijl de programmamanager meerdere projecten (met elk een projectleider) onder zijn hoede heeft.

Projectleden
De projectleden zijn samen met de projectleider de uitvoerders, de opdrachtnemers, van het project. De kwaliteit van de projectleden is erg belangrijk voor het velslagen van het project.

De projectleden zouden moeten beschikken over de volgende competenties:
– gemeenschappelijk tot een taakverdeling en planning komen
– zorgen dat alle goede ideeën gehoord worden door een positief groepsklimaat waardoor de creativiteit gestimuleerd wordt.
– elk groepslid de ruimte geven voor eigen initiatieven binnen de initiatieven van de groep
– effectief kunnen discussiëren
– om te gaan met meningsverschillen en conflicten binnen de groep
– gezamenlijke beslissingen kunnen nemen
– kritiek kunnen geven en ontvangen

Projectleden hebben de volgende verantwoordelijkheden:
– correcte uitvoering van taken, die samen met de projectleider zijn gedefinieerd
– het behalen van de eigen deelplanning
– de voortgangsrapportage aan de projectleider inclusief een verantwoording van hun bestede tijd
– het informeren van de leiding van de afdeling waarin zij normaal werkzaam zijn

Taakgericht en mensgericht leiderschap
Een projectteam bestaat uit een groep mensen die een taak moeten verrichten.
Een projectleider kan uiterst taakgericht of uiterst mensgericht zijn. Wanneer een projectleider niet taakgericht en ook niet mensgericht is wordt hij wel een deserteur genoemd. Dit is iemand die wegvlucht voor zijn verantwoordelijkheden. Deze “leider” bemoeit zich zo weinig mogelijk met zijn ondergeschikten. Hierdoor weten de projectleden niet wat er van hun verwacht wordt, deze vorm van leiderschap wordt ook wel laisser faire genoemd, dit is Frans voor “laat maar gaan”. Laisser faire is het tegenovergestelde van autoritaire leiderschap. Het is best lastig om een leider te zijn, daarom zou je management ook kunnen zien als:  een dienstverlening naar de medewerkers: een manager regelt veel zaken voor medewerkers die daardoor bijna ongestoord hun werk kunnen doen.

Werken in een project
Het slagen van het project hangt sterk af van hoe goed de projectgroep als projectteam kan samenwerken. Aandacht besteden aan teamvorming (teambulding) is daarom ook erg van belang. Om het project goed te laten slagen, moet je als lid van de projectgroep weten wat er van de ander verwacht kan worden. Daarom moet er een duidelijke rolverdeling afgesproken worden.

De taken van de verschillende projectleden wordt vastgelegd in de plan van aanpak.
Als projectmedewerkers worden soms consultants ingehuurd. Dit zijn externe adviseurs die als deskundige vaak parttime meewerken in een project. Het voordeel aan zulke consultants is dat ze erg flexibel zijn, omdat ze gewend zijn aan veranderingen.

Jobhoppers zijn medewerkers die projectmatig erg leuk vinden en hier ook voortdurend in werken, ze “springen” van project naar project, soms zelfs ook van baan naar baan.

Werken in een project kan veel stress opleveren, daarom is het erg belangrijk dat mensen die aan langdurige projecten werken erg stressbestendig zijn. Projectleden zijn meestal “geronseld” via de afdelingsmanagers van de organisatie en heeft daardoor twee bazen: de projectleider en het afdelingshoofd. Voor promotie is een projectlid vaak afhankelijk van zijn manager. Hierdoor kan een conflict plaatsvinden doordat het projectlid meer luisterd naar zijn “dagelijkse baas” namelijk de afdelingshoofd, in plaats van de projectleider. De projectleider moet dan ook rekening houden met het afdelingshoofd en hier een goede relatie mee hebben, om deze conflicten te kunnen voorkomen. Of om het op te lossen om tafel gaan met dit afdelingshoofd.

Teamrollen volgens Belbin
Organisatiedeskundige Belbin (Belbin, 1999) heeft de oorzaken van funcionerende projectteams onderzocht en heeft negen uitgevonden die mensen in een team (ook een projectteam) kunnen spelen. Deze rollen zijn:

– Bedrijfsman: harde werker met gezond verstand, beschikt over veel zelfdiscipline en is praktisch ingesteld. Kan goed organiseren, planmatig en taakgericht. Minderflexibel, niet vaak nieuwe ideeën en staat niet overal open voor.

– Voorzitter: weet respect af te dwingen, vaak dominant en kan capaciteiten van anderen goed benutten. Motiveren en delegeren, doelgericht, kalm en zelfverzekerd. De voorzitter is niet altijd even creatief of intelligent.

– Vormer: veel energie, gedreven, ambitieus, extravert, dynamisch. Voegt ideeën samen en geeft prioriteiten en doelen aan. De vormer is vaak ongeduldig, drammerig en snel geïrriteerd.

– Plant: onafhankelijk creatief, fantasierijk, originele ideeën, intelligent, individualistisch, kan een belangrijke rol spelen tijdens brainstormen. De plant heeft geen oog voor praktische details, is slordig en gevoelig voor kritiek.

– Monitor: goed beoordelingsvermogen, kundig, kritisch, nuchter, zakelijk, voorzichtig, weinig inspiratie, weinig enthousiast en bang voor te snelle besluitvorming. De monitor kan soms grof en tactloos zijn.

– Groepswerker: denkt aan menselijke kant, diplomatiek, bevorderd teamgeest, gevoelig en positief in de omgeving naar anderen, stimuleerd sterke teamleden, helpt minder sterke teamleden, probeert problemen te voorkomen, passief, kan vaak geen moeilijke besluiten nemen.

– Afmaker (Zorgdrager): ordelijk, kwaliteitsbewust, perfectionistisch, gewetensvol, gespannen, kan dingen goed afmaken, sstimuleerd, controleert, moeite met delegeren, maakt zich soms zorgen over details.

– Specialist: beschikt over veel vakkennis, probeert kennis uit te breiden, solist, blijft steken in technische details, weinig oog voor geheel, bemoeit zich weinig met zaken buiten zijn vakgebied.

Van de negen rollen van Belbin kunnen mensen één of meer rollen vervullen. Een bedrijfsman kan bijvoorbeeld ook een zorgdrager zijn.

De Belbin test is een middel om een evenwicht team samen te stellen, waarin de verschillende teamrollen aanwezig zijn. Belbin heeft een Belbin-test ontwikkeld waarmee vastgelegd kan worden welke rol of rollen je speelt in een team.

Virtuele hulpmiddelen voor samenwerking
Het gebruik van computers, bedrijfsnetwerken en internet heeft mogelijk gemaakt efficiënter te werken in een projectgroep:

Agendabeheer
Je kunt vanuit deze (elektrische) agenda per mail een uitnodiging versturen naar een deelnemer van de vergadering. Anderen met je eigen agenda vergelijken en een afspraak maken.
Er zijn verschillende agenda’s, namelijk: MS Outlook (dit is op de pc zelf), Google Agenda (dit is op internet). Deze agenda’s zijn ook te gebruiken via de mobiele telefoon en afspraken worden automatisch bijgewerkt.

Teleconferentie
Hierbij kunnen meer dan twee mensen gelijktijdig met elkaar spreken via een telefoonlijn, een straalverbinding of internet. Wanneer ze elkaar daarbij kunnen zien wordt dit wel een videoconferentie genoemd. Ook door middel van het programma Skype kun je op internet gratis videobellen of een groepsgesprek (zonder beeld) met een aantal personen tegelijk voeren.

Documenten delen
Tijdens een project worden er vaak veel verschillende documenten geproduceerd. Die documenten moeten eenvoudig beschikbaar zijn op bepaalde betrokkenen. Dit zou kunnen door de bestanden op een bedrijfsnetwerk te plaatsen, maar dan zijn deze bestanden meestal niet beschikbaar voor de mensen die buiten het bedrijf en project werken. Er kan ook gekozen worden voor Google Documenten, hiermee kunnen bestanden ook bewerkt worden via je browser op internet. Op Google Documenten kunnen alle bestanden gedeeld worden en anderen toegang verlenen om deze bestanden te kunnen lezen en wijzigen.

Planningssoftware
Hiermee kunnen de werkzaamheden van projectmedewerkers en hulpmiddelen gepland worden. Elke medewerker weet dan wanneer welke actie van hem verwacht wordt, ook kun je met deze software eenvoudig strokenplanningen, actielijsten, what-if analyses, enzovoort maken.
Voorbeelden van deze programma’s zijn MS Project en Open Workbench, daarnaast is het ook mogelijk een soortgelijk programma (zonder installatie) te gebruiken via het internet, wel is het mogelijk dat hiervoor betaald moet worden.

Virtueel samenwerken
Er zijn genoeg manieren om samen te werken, namelijk op het lokale netwerk van je organisatie, maar ook door middel van inloggen op een website waarmee je toegang krijgt tot hulpmiddelen om samen te werken. Hiermee kunnen bestanden gedeeld en aangepast worden, de groepen mailen, ideeën uitwisselen, discussies voeren, enzovoort.

Sociale netwerken
Via sociale netwerken worden contacten gelegd en gehouden met mensen die voor jou van belang kunnen zijn. Voorbeelden zijn Facebook en Linked-In. Hierdoor worden contacten en gegevens uitgewisseld en nieuwe samenwerkingsverbanden gelegd.

Teamafspraken
Het is erg belangrijk binnen een groep afspraken te maken, om een groep effectiever en efficiënter te laten werken. Maak deze afspraken tijdens de eerste vergadering en maak hier ook notulen van, zodra iemand zich niet aan de afspraken houdt kan diegene daarop aangesproken worden.

Een paar voorbeelden van teamafspraken:
– iedereen stemt in met de verstrekte projectopdracht.
– iedereen is verantwoordelijk voor het eindresultaat.
– we zorgen ervoor dat elke deelnemer de ruimte krijgt voor voldoende inbreng.
– we respecteren elkaar en luisteren naar elkaars mening.
– er wordt open gecommuniceerd. Bij irritaties geven we een eerlijke feedback.
Enzovoort.

Verder worden er afspraken gemaakt over virtuele hulpmiddelen voor de samenwerking.

De international project management association (IPMA) is een vereniging voor professionals op het gebied van projectmanagement. Zij heeft een gedragscode voor het etnische samenwerken in projecten opgesteld. Deze zorgt voor een professionele uitvoering van projecten, de beroepscode doet uitspraken over entnische zaken als respect, vertrouwen, zorgvuldigheid, voldoende communicatie, enzovoort. De volledige code kun je vinden op internet door te googelen op “IPMA gedragscode wiki”.

Brainstormen
Bij een project gaat het erom dat een niet eerder opgelost probleem opgelost wordt of dat een nieuwe opdracht uitgevoerd wordt, dit vraagt veel creativiteit van de medewerkers. Brainstormen kan hierbij helpen, tijdens een brainstormsessie worden ideeën vrij geuit in een groep. Het doel is zo veel mogelijke oplossingen te bedenken waarbij deelnemers ruim de kans krijgen mee te doen. Het beste kan brainstormen worden geleid door iemand met ervaring.

De volgende spelregels gelden voor brainstormen:
– er zijn geen goede, slechte of vreemde ideeën, het gaat erom zoveel mogelijkideeën te bedenken, pas na de brainstormsessie worden de ideeën beoordeeld op bruikbaarheid en of het mogelijk is om te maken.
– tijdens de brainstormsessie mag er geen kritiek gegeven worden, dit mag pas aan het einde van de sessie, wanneer alle ideeën zijn ingebracht.
– het is toegestaan ideeën van anderen aan te vullen of te combineren met eigen ideeën.

Onderhandelen
De projectleider moet kunnen onderhandelen, dit zal in de volgende situaties moeten gebeuren:
– met de opdrachtgever over het projectbudget, de planning van het project en wat wel en wat niet bij het project hoort (de projectgrenzen).
– met leveranciers over de prijzen en de levertijden
– met projectleden over de planning en de kwaliteit van hun werk, enzovoort.

Er zijn veel goede boeken en cursussen om te leren onderhandelen, in het boek worden hiervoor enkele tips gegeven:
– 
bereid je voor en zorg dat je goed op de hoogte bent van het onderwerp van de onderhandeling
– bepaal vooraf wat je streefresultaat is en wat je maximale onderhandelingsruimte is
– probeer vooraf een strategie te bedenken. Je kunt bijvoorbeeld eerst luisteren naar wat de ander te zeggen heeft alvorens zelf met een “bod” komen.

Lees de rest van de tips in het boek zelf.

Besluiten nemen in een project
Er moeten binnen een project veel besluiten genomen worden, dit kan op verschillende manieren worden gedaan:

– Besluitvorming door meerderheid van stemmen: De meeste stemmen gelden, het nadeel hiervan is dat de minderheid het gevoel kan krijgen “verloren” te hebben.

– Besluitvorming door consensus: Iedereen overlegt net zo lang dat iedereen goed met het besluit kan leven. Dit kan veel tijd kosten, maar het is wel effectief.

– Besluitvorming door unanimiteit: Iedereen is het met het voorstel eens.

– Besluitvorming door gebrek aan reacties: Er wordt net zo lang voorstellen gedaan totdat er een voorstel voorbij komt waarop men positief reageert, de eerste worden stilzwijgend verworpen.

– Besluitvorming door autoriteit: Een projectleider/opdrachtgever of een deskundige maakt het besluit.

– Besluitvorming door automatische goedkeuring: Als blijkt dat er plotseling een besluit genomen moet worden, weten niet altijd alle mensen hier wat over en zouden zich dan ook stilhouden wanneer gevraagd wordt wie er tegen is. Hierdoor wordt dan het besluit genomen.

Samenhangende projecten
Een project richt zich op het opleveren van een concreet projectresultaat op niet te lange termijn. Hiervoor worden soms meerdere project naast elkaar uitgevoerd om het uiteindelijke resultaat of doel van het project te behalen.

Bij een aantal samenhangende projecten tref je vaak de stuurgroep aan: vertegenwoordiging van de opdrachtgever (lid van de directie bijvoorbeeld) en de projectleiders van verschillende projecten. De stuurgroep zorgt voor informatie-uitwisseling en controleert projectvooruitgang en adviseren de opdrachtgever.

De leider van de groep is tevens lid van een “hogere” groep en verbindt (linkt) beide groepen. De mensen die als linking pin optreden (Stuurgroep en projecten) zorgen voor de hiervoor genoemde informatie uitwisseling.

Een samenhangend aantal projecten noemt men ook wel een programma. Een programma dient om strategische doelen te bereiken van de organisatie en omvat niet alleen projecten, maar ook activiteiten in de lijnorganisatie en kom je vooral tegen bij grote organisaties.
Men spreekt van een taskforce als de projectgroep bestaat uit een groep medewerkers die geheel wordt vrijgemaakt voor een groot project deze taskforce wordt vaak in een aparte ruimte ondergebracht, zodat ze zich maximaal kan concentreren op haar taak.

Een project uitbesteden
In een project kunnen personen van externe bedrijven werkzaam zijn. Zo wordt automatiseringspersoneel wel ingehuurd bij detacheringsbureaus. Detacheringsbureaus hebben vaak mensen voor allerlei specialistische functies (projectleider, ontwerpers, enzovoort).
Het besteden van taken die een bedrijf niet tot haar kerntaken (corebusiness) rekent, noemt men wel outsourcing (uitbesteding). Dit is ook het zelfstandig laten uitvoeren van taken door een extern bedrijf met duidelijke afspraken over het eindresultaat, vaste prijs (fixed price) en een vast datum (fixed date) gemaakt. Een project dat hieraan voldoet en geheel wordt uitbesteed, wordt wel een turnkeyproject genoemd.

Voorafgaand aan de uitvoering van turnkeyprojecten stelt de leverancier een offerte op. Hierin wordt het projectresultaat tegen betaling aangeboden aan de opdrachtgever (de klant) Op de website(www.projectmanagement.noordhoff.nl) staan aanwijzingen voor het opstellen van een projectofferte.

Om het allemaal uitgebreider te lezen wordt aangeraden het boek Projectmanagement van Roel Grit te raadplegen.

Eén reactie »

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s